Название: Практические рекомендации по бюджетированию

Вид работы: статья

Рубрика: Экономика

Размер файла: 14.88 Kb

Скачать файл: referat.me-375903.docx

Краткое описание работы: Финансовое планирование — это составление комплексного плана функционирования и развития предприятия в стоимостном выражении для обеспечения бесперебойной успешной работы.

Практические рекомендации по бюджетированию

Олег Иванович Дpaнкo, кандидат физико-математических наук, доцент, директор школы менеджмента МФТИ, консультант в области корпоративных финансов.

Финансовое планирование — это составление комплексного плана функционирования и развития предприятия в стоимостном выражении для обеспечения бесперебойной успешной работы. Бюджет или система бюджетов должны показывать ориентиры повседневной деятельности руководителей предприятия.

Общий финансовый план разрабатывается сквозным образом, с необходимыми промежуточными согласованиями по службам и подразделениям предприятия. Процедура финансового планирования не сводится только к планированию финансовых показателей фирмы в целом, а включает также:

планирование натуральных показателей;

планирование по структурным подразделениям.

В процессе финансового планирования отслеживаются финансовые показатели (на верхнем уровне), а также натуральные показатели. В сводную службу поступают итоговые показатели от каждого подразделения. При необходимости они могут быть детализированы.

Задачи, решаемые в процессе финансового планирования:

уменьшение временной нагрузки на менеджеров (решения о платежах формируются один раз в период — месяц или неделю, а не каждый раз при каждом платеже);

координация деятельности менеджеров;

формирование согласованных планов сквозным образом по предприятию;

единый «язык» взаимодействия менеджеров различных служб — финансовый язык платежей и поступлений, доходов и расходов, капитала.

Практические рекомендации по бюджетированию

Все уточнения должны быть сделаны в процессе бюджетирования.

Принятие годового бюджета должно завершиться до начала календарного года.

Бюджеты формируются «снизу вверх» с последующим процессом «сверху вниз».

Минимальное количество циклов согласований — два-три.

Необходимо сформировать общее представление о финансовых параметрах, предположениях, ключевых бюджетных показателях.

Уменьшите количество индивидуальных согласований за счет предварительно одобренных бюджетов.

Цикл годового бюджетирования длится от 8 до 12 недель.

Бюджетируется не более 100 показателей.

Организации (подразделения), ответственные за бюджеты, вводят данные в общую часть информационной системы, что устраняет повторный ввод и способствует эффективному анализу.

Информационные системы, отвечающие за подготовку отчетов на различных уровнях консолидации, строятся на иерархических кодах подразделений.

Система бюджетирования действует в режиме моделирования для получения обратной связи с бюджетными предположениями и изменениями.

Высший менеджмент устанавливает бюджетные цели только один раз.

Бюджеты затрат и капитальных вложений должны быть интегрированы.

Расходы по утвержденным бюджетам должны быть подтверждены.

Возможность различных точек анализа (различных отчетов) для возможной реорганизации действий и «что, если...» анализа.

Сравнение в реальном времени факта и бюджета.

Построение гибких бюджетов («планов в пересчете») на базе статистики деятельности.

Распространите правила и инструменты фактического распределения ресурсов как основу подготовки бюджетов и анализа.

Используются стандартные средства, использующие клиент-серверные технологии, для подготовки и анализа бюджетов.

Используются интегрированные системы, в которых бюджеты могут вводиться, изменяться и консолидироваться.

Используется стандартный план счетов.

Основное время тратится на бюджетные контролируемые показатели.

Минимум или никаких бюджетных поправок.

Потратьте чуть больше времени на создание ожидаемого исполнения плана текущего периода для использования в бюджетировании на следующий период.

Соглашение о параметрах всего бюджета достигается ранее, чем готовятся детальные бюджеты.

Бюджеты «сверху вниз», которые обеспечивают сильное корпоративное руководство, обычно быстрее реализуемы и более эффективны.

Должны быть разработаны бюджетные показатели, которые не меняются в течение года.

Предполагается использование стандартных форм бюджетов в компании.

Планируйте и прослеживайте детализированные бюджеты в подразделениях, ограничьте руководство отчетами о бюджетах верхнего уровня.

Определите стандартный процесс бюджетирования с ограниченным количеством итераций.

Адаптируйте бюджетную философию достижения напряженных целей вместо использования наиболее вероятных сценариев, поощряйте предпринимательство и творчество.

Используйте отклонения предыдущих периодов как входные данные для текущего планирования.

Используйте информацию о передовых предприятиях как входные данные для текущего планирования.

Внедрите бюджетный процесс на базе сетевого программного обеспечения для обмена бюджетными данными.