Referat.me

Название: Методы обучения персонала

Вид работы: реферат

Рубрика: Государство и право

Размер файла: 23.74 Kb

Скачать файл: referat.me-53066.docx

Краткое описание работы: Менторинг - один из методов обучения и развития персонала, при котором более опытный сотрудник (ментор) делится имеющимися знаниями со своими протеже на протяжении определенного времени. В России известен как наставничество.

Методы обучения персонала

Менторинг - один из методов обучения и развития персонала, при котором более опытный сотрудник (ментор) делится имеющимися знаниями со своими протеже на протяжении определенного времени. В России известен как наставничество.

Согласно данным Словаря синонимов наставник - воспитатель, учитель, репетитор; назидатель, пестун, инструктор, бодхисатва, пастырь, свами, преподаватель, наставитель, супервайзер, вождь, ментор , нравоучитель, мэтр, гуру, тренер, педагог, руководитель.

Для многих людей «неофициальный» менторинг является частью повседневной жизни — им становится содействие друзей, родственников, знакомых и незнакомцев.

Появление слова «ментор» относится к греческой мифологии. В поэме Гомера Одиссей попросил своего друга Ментора охранять и поддерживать его сына и владения, пока он не вернется из странствий. Богиня мудрости Афина неоднократно говорила устами Ментора, и потому другие считали его вместилищем бесконечной мудрости. Сегодня же идея менторинга — это альянс специалистов, созданный, чтобы помочь развитию одного или обоих участников этой программы.

Концепция делового менторинга (наставничества) существовала десятилетия, но статус актуальной тенденции он получил только в последние 10 лет. Компании очнулись и обнаружили, какие мощные выгоды наставничество может принести их бизнесу: увеличение продуктивности, улучшение деловых отношений, и, конечно же, священный грааль HR-ов — это успешное удержание высококвалифицированного персонала.

Причины популярности менторинга кроются в том времени, в которое мы

живем. Он помогает продвинуться на шаг вперед к стоящим перед организа-

цией целям. Обучение должно стать естественной частью жизни. Необходимо

развивать и использовать капитал умения, накопленный в организации.

Направить подавляемых иерархией и субординацией людей на творчество,

созидание, уверенность в своих силах, научить их действовать в роли руко-

водителя. Но, с другой стороны, когда все воодушевлены единым порывом,

есть опасность «сгореть дотла».

Существует немало различных форм менторинга, каждая из которых преследует свои цели и выгоды. В большинстве случаев более опытные менеджеры соглашаются быть менторами (наставниками) менее опытных, чем их коллеги или выпускники. Таким образом, подопечные ментора получают доступ к области опыта, большей или, как минимум, отличной от их собственной. При помощи менторов они также расширяют свою сеть контактов, заявляя о себе и своих карьерных возможностях в пределах фирмы. Существенно, чтобы менторы и их ученики подходили по личностным, подсознательным и целевым критериям.

Потенциал менторинга не заканчивается на взаимоотношениях, спроектированных для карьерного роста или создания сети контактов. Это также мощный инструмент создания и поддержки разнообразия в пределах компании, и более того – способ помощи персоналу.

Да и простые регулярные напоминания сотрудникам, что они не остались один на один с их проблемами поможет построить доверительные и лояльные отношения в компании.

Когда наставничество необходимо?

· Если в компании недостаточное количество персонала среднего возраста (преобладают «старики» и молодежь). Сегодня эта проблема характерна для большинства промышленных предприятий в России, которые столкнулись с последствиями «демографической ямы». В такой ситуации наставничество жизненно необходимо для передачи знаний и опыта от старшего поколения молодому.

· Если качество среднего и высшего профессионального образования не соответствует требованиям бизнеса. К сожалению, эта проблема также знакома многим российским компаниям — вузы не успевают за технологиями, выпускников приходится «доучивать» уже в процессе работы. Наставничество (как часть системы обучения персонала)помогает решить эту задачу с наименьшими затратами.

· Если в организации внедрены и функционируют HR-системы, которые без наставничества не имеют смысла (например, система работы с молодыми специалистами).

· Если в компании запланирован приток большого количества новичков (например, в связи с расширением бизнеса). Наставники понадобятся, чтобы поставить новобранцев в строй.

· Если наблюдается резкое падения качества или других производственных показателей (например, высокий травматизм). Наставничество может стать действенным инструментом исправления и упреждения ситуаций такого рода.

Как построить систему наставничества?

При построении системы наставничества Вам придется ответить на несколько важных вопросов.

1. Платить или не платить за наставничество?

Этот вопрос во всех компаниях решается индивидуально. С одной стороны, наставничество — это тяжелая работа, требующая от наставника огромных временных и душевных затрат. Норма выработки для наставника с молодым специалистом, как правило, больше, чем для одного человека (работают-то двое!). При этом на первых порах наставнику даже собственную норму выполнить трудно, т.к. нужно уделять внимание подопечному. В этом свете идея доплачивать за наставничество выглядит разумной. С другой стороны, в погоне за заработком в наставничество могут прийти люди, которые по душе никогда бы этим заниматься не стали, и своим формальным подходом дискредитируют всю систему.

Решение лежит в нахождении баланса между материальным поощрением и созданием культуры, в которой наставничество воспринималось бы как почетная миссия, а не как обременительная повинность. На эти цели работает нематериальная мотивация наставников — внимание руководства и разнообразные знаки отличия, придающие им статус и особое положение в коллективе.

2. Как готовить наставников?

Нужно ли проводить для наставников специальное обучение? Если да, то как часто и в какой форме? Наш опыт показывает, что наставники, как люди, которые близко стоят к вопросам развития персонала, как правило, хорошо воспринимают обучение. Важно правильно выбрать формат и создать атмосферу этого обучения.

Тренинги для обучения наставников подходят мало, скорее имеет смысл проводить обучающие конференции, на которые собираются все наставники в рамках предприятия или холдинга. Такие конференции позволяют обменяться опытом, обсудить проблемы, поделиться эмоциональными переживаниями. Важно, чтобы эти конференции стали регулярными (проводились ежегодно, не реже одного раза в год).

3. Как оценивать эффективность работы наставников?

В работе наставника (как и педагога) очень многое зависит от «принимающей стороны», поэтому определить четкие критерии эффективности наставничества, как правило, крайне сложно. Есть такие подопечные, которые достигнут успехов и без наставника, а есть те, кто и с идеальным наставником, скорее всего, ничего не добьется. В связи с этим продвижение подопечных не может быть единственным критерием оценки эффективности наставника. Ценить усилия в работе наставников нужно не меньше, чем результат.

4. Как связать систему наставничества с другими HR-системами?

Очень важно, чтобы система наставничества не оказалась изолированной от других систем управления персоналом. Для этого необходимо заранее продумать и формализовать роль наставников в тех системах, на которые впрямую влияют результаты их деятельности: например, в процессе аттестации молодых специалистов, при выдвижении кандидатов в кадровый резерв и т.п.

5. Кого делать наставниками?

Как правило, наставниками становятся самые опытные сотрудники. Однако нельзя забывать и том, что наставник должен не только знать правильные ответы, но и уметь их внятно донести — т.е. важны также коммуникативные навыки. Кроме этого наставник, как правило, выполняет по отношению к своему подопечному воспитательную функцию — влияет на его установки и ценности. Потому важно, чтобы наставник был носителем корпоративной культуры и сознавал свою роль применительно к этой сфере. В ряде случаев полезно делать комбинацию наставников — организовывать стажировки, в т.ч. по смежным специальностям. На время стажировки сотруднику назначается другой наставник.

Завершая, хочется отметить: работа с наставниками — это одно из самых нужных и востребованных дел. Именно хорошая система наставничества позволяет не только передавать ценнейший практический опыт следующим поколениям работников, но и прямо влияет на «воспитание» сотрудников, на корпоративных дух и команду компании. И очень правильно, что система наставничества рассматривается не только в рамках производственных предприятий, но и в самых разных непроизводственных компаниях (с учетом своей специфики, естественно).

Этапы менторинга:

Этап I. Одобрение плана личного развития (ПЛР). Задачей подопечного является приготовить ПЛР согласно имеющимся знаниям, умениям, опыту и определить собственные цели, которые хочется достичь. На этом этапе роль ментора основывается главным образом на побуждении самосознания и мобилизации к использованию соответствующих критерий направленных на развитие.

Этап II. Стимул к самостоятельной науке . Роль ментора на этом этапе ограничивается до вмешательства в ситуациях, отличающихся от принципов ПЛР, или в случае потери интереса или мотивации – побуждение к дальнейшим действиям.

Этап III. Поддержка – существенное значение для реализации ПЛР. Именно на этом этапе чаще всего подопечный обращается с вопросами или сомнениями к ментору. Опытный ментор не дает ответ, а лишь указывает на источник знаний. Нельзя навязывать подопечному свое мнение или показывать готовые решения. Этап поддержки требует согласия на совершение ошибок и принятие предлагаемых решений. Он учит самостоятельности и ответственности за принимаемые решения.

Этап IV. Оценка результатов . Оценивание должен провести сам подопечный, а ментор – должен указать на ошибки в проведенном анализе. Ментор должен провести этап оценивания, обращая внимание подопечного в основном на преимущества, получаемые при реализации ПЛР и на размышление над самим собой.

Следует добавить, что задачей процесса менторинга является – довести подопечного до такого этапа в профессиональном развитии, в котором он сможет самостоятельно и с полной ответственностью реализовать порученные ему профессиональные задания. Большое значение имеет факт непосредственной и постоянной эволюции действий работника под влиянием ментора.

Одно из несомненных преимуществ менторинга — его неформальность, его естественность. Формализуя его, связывая определенной формой, вы можете испортить весь задуманный эффект и подорвать конечную цель. С другой стороны, без определённой структуры, план может никогда не сработать. Обратитесь к компромиссу:

· возьмитесь за эффективный рекрутинг наставников

· предложите обучение потенциальным наставникам, если они ощущают в этом потребность

· придерживайтесь правильного подбора пар

· и на этом оставьте их... но поддерживайте их всякий раз, когда возникает такая необходимость

Эта структура действий легко приспосабливается к любой из групп, несмотря на то, что выпускники вузов или специализированных училищ, которые никогда не работали до этого, имеют потребности, совсем отличные от опытных сотрудников, которые на время оставили работу. Ключевыми здесь являются гибкость и индивидуальный подход.

Менторинг VS коучинг

В англоязычной литературе широко распространена связка близких, но не тождественных понятий: Коучинг и Менторинг. Ментор на русский язык обычно переводится как наставник, а менторинг - наставничество. Как и коучинг, менторинг сравнительно новое словообразование, появившееся в Америке в 80-х годах прошлого века. Интересно, что в Великобритании первоначально использование глагола to ment, а соответственно, и слова менторинг частью общества было воспринято в штыки, как очередной американизм.

Э. Парслоу (Оксфордская школа коучинга и менторинга), указывая на различное понимание и терминологическую путаницу («семантические джунгли») этих понятий, обоснованно считает, что в них много общего, а принципиальное различие заключается в том, что «коучинг концентрируется на раскрытии возможностей, наставничество на поддержке».

Для Дж. Уитмора это вообще не принципиально: «Назовем мы это коучингом, помощью, советом, консультированием или наставничеством (mentoring), если оно проводиться качественно, его эффективность будет зависеть главным образом от веры осуществляющего этот процесс менеджера в человеческий потенциал».

Понятие Авторитарный тип Партнерский тип Индивид Группа
Коучинг - Да Да Да
Менторинг Да - Да Да
Наставничество Да Да Да -

Сложнее всего дело обстоит с разграничением наставничества и коучинга. Эти понятия регулярно используются как синонимы, что не вполне правомерно. Разница между наставничеством и коучингом определяется тем, есть или нет у наставника (коуча) однозначно правильное решение стоящей перед подопечным задачи. Если такое решение ЕСТЬ, речь идет о наставничестве. Если такого решения НЕТ, применяется коучинг.

Этот водораздел определяет и сферу применения наставничества и коучинга как методов развития персонала: наставничество , как правило, используется для решения стандартных производственных задач, коучинг — применительно к многовариантной управленческой деятельности.

Наставничество представляет собой другой срез и связано в большей степени не со стилем, а с используемым методом. Наставник – наставляет (направляет) в определенной области, реализуя принцип – «Делай как я!» - это обучение методом показа, практическая передачи профессиональных и иных навыков и знаний личным примером от старшего к младшему, от более опытного к менее опытному. В коучинге принцип "Делай как я" практически не используется.

Похожие работы

  • Управление профессиональной карьерой

    ПЛАН. 1.Управление профессиональной карьерой. Повышение квалификации и её влияние на профе6ссиональную карьеру работников. 2. Система обучения персонала.

  • Деловая оценка персонала 4

    ФГОУ СПО «Сибирский профессионально-педагогический колледж» Курсовой проект На тему «Деловая оценка персонала» Выполнила: ст. гр. М-319 Хирлюк М.В.

  • Аудит персонала

    АУДИТ ПЕРСОНАЛА (АП)– система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, позволяющая выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникновения социальных проблем (рисков) и возможные пути их решения или снижение их негативного воздействия.

  • Модель адаптации в системе управления знаниями

    Предлагаемая модель адаптации персонала рассматривает этот процесс как получение новым сотрудником знаний, необходимых для работы и взаимодействия с коллективом. Применение данного метода позволяет значительно сократить период привыкания к новой компании.

  • Адаптация персонала в организации 2

    Адаптация персонала в организации Адаптация персонала – означает включение работника в новую для него предметно-вещественную и социальную среду. При этом наблюдается взаимное приспособление работника и среды. Поступая на предприятие, работник имеет определенные цели, потребности, ценности, нормы, установки поведения и предъявляет определенные требования к предприятию (содержание труда, условия труда, уровень оплаты труда).

  • Трудовое право 14

    МОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, МЕНЕДЖМЕНТА И ПРАВА Дисциплина «Трудовое право. Часть 2 Контрольная работа №4 Вариант 2. Факультет: юридический Студента заочной формы обучения

  • Формирование инновационных систем управления производством

    Формирование инновационных систем управления производством 1. Инновационная модель системы управления предприятием Формирование инновационных систем управления предприятиями предполагает учет основных требований. Основные структурные характеристики инновационной системы управления (ее элементы и подсистемы) приведены в табл. 7.1.

  • Комплексный план развития персонала организации

    Человек учится всю свою жизнь. Процесс обучения у нас занимает порой целые годы, а иногда перерастает в несколько десятилетий. Мы совершенствуемся, узнавая что-то новое, неважно, где это происходит: дома, на работе, в университете или за чашечкой кофе в компании своих близких друзей или партнёров по работе.

  • Методы профессионального обучения 2

    Министерство здравоохранения и социального развития РФ Федеральное государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования

  • Методы профессионального обучения кадров

    Цели обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, само содержание которой зависит от количества и вида учебных целей. Выяснение целей обучения дает возможность ответить на следующие вопросы: когда и в течение какого периода проводится обучение? Каков наиболее подходящий метод обучения? Кто может предложить наиболее оптимальное содержание курсов и, таким образом, обеспечить обучение? Где его лучше проводить? При этом не следует забывать о личностных характеристиках сотрудника, которого предполагается обучать.